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公司股東有兩方面最基本的權利—財產權利（剩余索取權）和控制權利（剩余控制權）。前者主要表現為分紅和分配剩余財產，后者主要表現為選擇管理者和決定重大事項。也正是這兩種基本權利，造成股東之間、股東和控制人之間天然的矛盾。

01 遠離“致命的不一致”

有三家企業（均為個人獨資企業），都是進行石灰石礦的開采及相關礦產品的生產。在當地政府的主導下，進行了以上規模為目的的合并。通過談判，三家企業都撤銷，合并為一家新的公司，原三家企業的投資人成為新公司股東，大致各占三分之一的股權。確定具體股權份額的時候，股權之爭十分激烈。在激烈的談判過程中，其中一個股東A最后做出了妥協，股權份額減為32%，另兩個股東B和C各占34%。可是，公司剛成立運作不到三個月，股東之間就發生了激烈的沖突。這里面有行政捆綁產生的弊端、股權平衡導致的問題，更有公司治理結構設計的問題。

原來，新建公司的章程是從網上下載的所謂標準文本，規定“重大事項經持有三分之二以上股權的股東同意決定”。股東A很快發現，他聯合B或者C兩人中的任何一人，都只有66% 的股權比例，達不到三分之二，決定不了重大事項。也就是說，自己提出的重大事項主張，必須說服B和C一致同意才行。而B和C只要取得一致，便可以決定任何事項，自己否決不了。當初讓股權（從1/3減至32%）的時候，想到只是比他們少兩個百分點的分紅，沒想到在公司控制上出現這樣的結果。于是A要求重新談判。

雖然這種結果不是B和C當初有意謀取的，但是B和C也因為這意外的特權而暗自得意，不肯答應重新談判。可是A負責公司的生產，而且合并的時候是帶著一批人進入新公司的，于是在工作中處處鬧別扭，嚴重影響公司運作。最后，這家公司修改了公司章程，在持股結構不變的情況下，股東會表決權按人頭行使，不按出資比例行使，并對公司治理作整體重新設計。

上述這家公司在進行股權設計的時候，由于忽視公司章程，而對A股東的公司控制權利造成了嚴重影響。

真功夫也是股東協議與公司章程不一致引發矛盾的典型例子。真功夫重組時由股東制定的《合作框架協議》，約定總經理和副總經理由蔡達標方和潘宇海方分別委派，而在《公司章程》中約定，總經理和副總經理應由公司董事會決定聘任，兩者有明顯沖突。在個人關系比較融洽的情況下，矛盾不容易爆發。而一旦有沖突，這種自相矛盾的公司治理設計，就引發了巨大的管理沖突，沖突雙方分別根據不同的文件進行人事任免直到爆發不可調和的激烈沖突。

所以，公司契約的完備程度直接影響到了是否產生沖突，以及沖突可能產生的成本大小。這里所說的“契約”，主要就是指股東協議和公司章程。股東協議是全體股東協商一致的產物，只要有一個股東不同意，協議都無法簽訂。公司章程在首次制定的時候，需要全體股東簽字確認，以后的修改，則憑借持表決權特別多數（三分之二以上）的股東同意即可。也就是說，公司章程在制定的時候更像“協議”，而在修改的時候更像“法律”。用好股東協議和公司章程，是公司事先設計的重要環節。

其一，公司章程盡量吸收股東協議的內容，保留股東協議。并且在股東協議和公司章程里面都明確載明兩者出現不一致（公司章程和股東協議都是可以修改的，因此可能出現更多的不一致）的時候的處理方式。

其二，首次制定的公司章程全部吸收股東協議中關于股東權益及公司治理的內容（關于公司設立和籌備的內容除外），并明確約定章程中的某些條款的修改必須經全體股東一致同意。不論哪個方案，應盡量減少必須全體股東通過的事項，以保障公司運作的效率。

02 精心設計三個細節

1、落實知情權

股東知情權，是股東實現財產權益的最重要條件。可是，股東濫用知情權，又會給公司的商業秘密帶來威脅。如何平衡股東知情權和公司商業秘密保護之間的關系？小股東利用知情權攪得公司不得安寧的案例比比皆是。

股東行使知情權的方式，最直接的就是查賬。法律對此有規定，可是過于簡單。《公司法》第34條規定：股東有權查閱、復制公司章程、股東會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告。股東可以要求查閱公司會計賬簿。在實際公司設計中，如果在事先約定中明確細節，會省卻很多麻煩。

而具體要如何落實，則要根據公司的實際情況設計，不同公司有不同設計。比如，在協助一家公司進行公司設計時，建議在股東協議和公司章程中明確規定，股東有權查閱、復制、摘錄公司賬簿及財務憑證（包括原始憑證）。同時規定了股東的保密義務，除了在股東內部洽談時使用，以及依法維護股東權益在訴訟或者仲裁程序中作為證據使用以外，不得用作其他任何用途。這是因為，該公司股東人數不多，股權沒有過度分散，最小的股東也持有公司5%的股份，股東對公司的參與程度也都很高。而且該公司業務非常市場化，操作也比較規范，對公司商業秘密泄露沒有特別的擔心。作為配套制度，建議約定股東的競業禁止義務。

2、約定股東控制權

股東對公司的控制，主要表現為參加股東會。這方面，法律留給股東自治的空間很大，需要解決的問題也很多。比如：董事、監事、董事長、副董事長及經理如何產生？新《公司法》對股份公司選舉中的“累積投票制”進行了確認，而對有限公司并未提及。這樣，占簡單多數持股比例的大股東似乎可以完全控制董事會監事會，因此需要股東對此作出適合自己公司的約定。

例如，M公司由股東三人組成，其中甲股東是主要投資人，占公司70%的股份，并承擔公司主要經營管理職責，任總經理。乙股東和丙股東分別占18%和12%的股份，也在公司中起比較重要的作用。乙、丙的股權部分來源于實際出資，部分來源于甲的配股（配股實現時間為兩年）。

經過充分的協商，股東們一致認同，既要保證甲對公司日常經營管理的決定權，又要在重大事項上保證乙和丙對甲的適當牽制。

1、明確公司重大事項（除法律規定事項之外）。

2、公司不設董事會，設執行董事，由甲股東擔任。重大事項由股東會經股權2/3以上并股東人頭2/3以上多數同意方能決定。（重大事項甲不能一個人說了算，但沒有甲的同意，乙和丙作不了重要決策。）

針對第二點，還有一個備選方案，就是重大事項由持有公司股權80%以上股東同意決定。在目前的股權結構下，也能達到同樣的效果。

3、對股權轉讓預先約定

我國現行公司法對有限公司的股權轉讓是這樣的態度：對股東之間的內部轉讓不做任何限制；向股東之外的人轉讓股權，適當限制以保證公司的人合性，但是最終不限。同時允許公司章程對股權轉讓另作規定。其實，股東之間內部轉讓股權對公司股權結構影響極大，對其他股東的權益影響極大。這種轉讓可能導致公司話語權的極大變化，也可能使苦心設計的公司治理方案付諸東流。

關于股權轉讓，M公司做了如下個性化約定：

1、股東向其他人（包括股東）轉讓股權（包括股權的繼承、贈與及共同財產分割），必須經其他股東同意，不同意的股東應當收購其股權，否則視為同意轉讓。不同意的股東決定收購其股權的，收購價格協商確定，協商不成的，按事先設計的公式確定股份價格。二人以上的股東決定收購的，協商確定收購份額，協商不成的，按所持股份比例確定份額。

2、股權轉讓以后不影響現有股權結構的，原則上由新股東承繼原股東因本協議而享有的權利義務。轉讓導致現有股權結構發生變化，從而引起權利義務變化的，應由全體股東重新協商確定相關權利義務。

3、有配股的股東，在公司成立后兩年內不得轉讓股權。但是經全體股東協商一致同意轉讓的除外。

4、有配股的股東，未滿兩年因股東個人原因退出公司或者不能正常提供約定的勞務，其配股部分股權由公司無償收回注銷，或者按比例分配給其他股東，退出股東必須協助辦理相關變更登記手續。但是，因為股東死亡、殘疾等非主觀原因不履行義務，以及因不可抗力不能履行義務又不能彌補的，其股權根據已履行義務的時間按比例折算保留。

上述方案有兩點可供借鑒之處，一是確定了股權價格計算方式（當然每個公司情況不同，公式也應該不同），避免了因股東對股權價格認識不一產生的糾紛；二是明確了配股的股權實現過程中的轉讓問題。

03 避開引發“心臟病”的股權設計

某些股權結構本身就是矛盾的淵源。最容易導致毀滅性矛盾的股權結構主要有兩種：平衡型股權結構和平均分散型股權結構。

先說平衡性股權結構導致僵局的例子。有兩個人，同學多年后共同成立了一家公司。公司業務發展不錯，效益也十分可觀。但沒到一年公司便垮掉了。原來，兩人在經營戰略、用人理念上發生了分歧，都很堅持自己的看法。正好兩人各占公司50%的股份，誰也不能單獨作決定。開始還只是理性的爭執，后來變成了感性的抬杠，凡是對方主張的一概否決，導致一個很有發展潛力的公司活活被拖垮。

這是典型的平衡股權的難題。兩個人股份相當，對財產權利和控制權利的行使力度一樣。積極的一面是，兩個人力度一樣大，可能互不相讓；消極的一面，也可能互相觀望—反正賠了也有你的一半。只要存在兩個大股東，兩個大股東對公司的實際影響都非常大，就都屬于平衡股權。比如：50/50、51/49、45/45/10、40/30/分散小股東，等等。

真功夫的股權結構就是標準的平衡股權，即便是引入風投進行重組之后，也未擺脫平衡股權的桎梏。在平衡股權結構下，兩個大股東死掐，有時候甚至連關閉公司的決定也無法做出，便形成所謂的“公司僵局”。

而平均分散的股權結構一旦產生股東矛盾，也可能是致命的。

有一個老板，從零起步，已經運作了近十年。開始是兩個股東，一大一小，兩個人互相配合，業務做得還不錯。后來為了做大，經過幾次增資擴股，包括給有能力的職業經理配股，變成了七個股東。其中最大的股東占30%股份，最小的兩個股東占5%，另有兩人各占20%，兩人各占10%。大股東任執行董事兼總經理，其他股東分任不同的職務。這種股權結構，導致該公司即便是小事情也難以決定。

一次，公司決定中秋節全體員工去爬香山，行政部經理卻為了這件事，哭了好幾場，都無法協調好。原因是這些股東（他們在企業里面都被稱為“X總”）意見不統一。負責銷售的股東根本就不同意去，認為正是拿單的時候，不宜耽誤時間。負責財務的股東認為預算太高，不值。負責產品的股東認為預算還太少，要搞就得像樣一點。在重大決策上，大家要么表態但不關痛癢，要么就不表態。誰也不作負責任的思考，誰也不作有力的擔當。而擔任總經理的大股東的意見也時常遭到否決。就這樣，這家開始發展還不錯的公司，后來一直不死不活，租用寫字樓的品質越來越差，辦公場地也越來越小。

這個案例反映的是平均分散股權結構的弊端。由于股權平均分散，沒有人能真正地行使控制權，極易產生搭便車的心態。搭便車最突出的莫過于人民公社，這已被證明是沒有效率的方式。在這種股權結構下，只有產生一個英雄，有極大的人格魅力并大公無私，公司才有希望。

04 股權結構設計五原則

現實中沒有絕對完美或者正確的股權結構。但根據多年經驗，筆者對有限公司的股權結構設計提出如下建議：

1、最好有大股東，但大股東不絕對控股

必須要有相對大股東對公司負最終責任。其他股東有參與的積極性，有參與的必要，也有參與的力量。

2、在資本力量不是很強大的情況下，公司的主要管理者最好占大股

控制利益與基于股權的財產利益一致，有助于避免非股東（或者小股東）控制人綁架股東利益。在資本力量足夠強大的情況下，公司的主要管理者可以占小股或者不占股份。

3、相比平衡股權和平均分散股權，民營企業一股獨大更有助于公司發展

一股獨大的股權結構有一定弊端，比如容易形成獨裁，小股東的權益容易受到侵犯等。現實中，理論界對一股獨大的恐懼和非議，更多來源于國有企業的一股獨大，這是股東缺位狀態下的一股獨大。民營企業股東一般不會出現缺位，反而具有一股獨大的獨特優勢：財產權利和控制權利相對統一，不容易發生矛盾；控制成本低，決策效率高。

民營企業過早的股權分散是災難。股權過早分散，大股東積極性降低，小股東積極性也不高。尤其是在我國，大多數人缺乏規范的股權意識和公司治理意識，往往把股東和管理者的角色混為一談，容易造成公司管理的混亂。

4、警惕用配股的方式激勵員工

股東的積極性，正面來源于對公司剩余索取權的行使，反面來源于對投資血本無歸的恐懼。剩余索取權與剩余控制權息息相關。配股太少，行使剩余索取權的積極性不高；太多，公司控制成本增大。相比于投資獲得的股份，配股股東血本無歸的恐懼大為減少。

5、投資人在公司設立之初就應當考慮股權結構問題，盡量避免畸形股權

如果畸形股權結構已經形成，或者不得不形成這樣的股權結構，就要通過其他手段盡量彌補。比如，設計適應公司實際情況的治理模式，用優先股解除部分股東的控制權，等等。如果不幸矛盾激化，病入膏肓，就不得不考慮動手術了。比如及時通過股份重組、股權收購、公司分離等方式解決問題。總之，留下一個活的公司，比看到一個公司漸漸死去要好。